At arbejde i team

Af konsulent Bente Hangaard, 2005

Et team er først og fremmest et kommunikativt system. Hvis ikke kommunikationen i teamet fungerer, fungerer teamet heller ikke.

At arbejde med teamudvikling er at arbejde med de kommunikative redskaber i teamet. Herved dyrkes teamets ressourcer.

Et team kan kendetegnes ved en gruppe mennesker, der er trænet i at samarbejde, og i fællesskab at nå nogle bestemte mål.

Det er blevet almindeligt, at opgaver i moderne virksomheder løses i team. Mange medarbejdere har erfaringer med, at opgaver bedst løses, når man arbejder flere sammen i et kreativt, ide-skabende fællesskab. Der opstår en synergi-effekt.

”Helheden er mere og andet end enkeltdelene” (George Bateson 1972)

Med andre ord medfører inspiration og energi i et fællesskab, at opgaverne løses bedre og sjovere, end hvis hver medarbejder arbejder alene med opgaven.

Der er heller ingen tvivl om, at team-arbejde er godt for arbejdsmiljøet, vel at mærke, hvis teamet har fået en god start. Hermed menes, at det ikke, som jeg ofte har oplevet, er en god løsning at meddele medarbejderne, at de nu skal arbejde i selvstyrende team, og  at de selv må finde ud af, hvordan de ønsker at organisere sig.

Et godt teamsamarbejde kræver en klart defineret ramme og et synligt lederskab, som hele tiden definerer, hvad der er teamets opgaver og kompetencer.

Teamet har som udgangspunkt brug for guidning til at få struktureret de konkrete rammer og ansvarsområder, til at italesætte teamets ressourcer og mindre stærke sider og til at få sat basale holdningsmæssige og traditions-bundne opfattelser på dagsordenen. Dette kræver en anerkendende og etisk tilgang, som kan kræve hjælp ude fra. (Appreciative Inquiry, Cooperrider and Srivastiva, 1999)

Det kræver stor pædagogisk og psykologisk erfaring at tage nødvendige emner op i en konstruktiv dialog, så alle teammedlemmer oplever sig som vindere ved den nye team-struktur.

Der skal f. eks tages hånd om følgende emner:

• fælles visioner og mål
• understøttelse af den enkeltes trivsel og udvikling
• styrkelse af den kollektive lærings- og udviklingsproces
• håndtering af konflikter
• indbyrdes feedback og fælles evaluering
• håndtering af forskellige roller i teamet.

Sammenlægninger af team

Mere kompliceret bliver det, hvis to team skal slås sammen. Hvert team medbringer gode og dårlige traditioner, og hvert teammedlem har sin egen forventning til, hvordan den fælles fremtid skal se ud. Ofte forbliver disse forventninger usagte eller måske oven i købet ubevidste.

Teammedlemmerne kan i så fald reagere følelsesmæssigt frem for rationelt, når de oplever at deres forventninger ikke imødekommes eller forstås. Skuffede forventninger kan komme frem i lyset i kamufleret form, som f.eks frustration eller resignation.

Teamorganisering skal først og fremmest være fokuseret på videns-organisering og i mindre grad på rolle-organisering. Hvis teamet udvikler sig uhensigtsmæssigt, bliver der større fokus på magtrelationer og uformelle roller.

De uformelle roller

Et nyorganiseret team har brug for hjælp til at identificere og placere de forskellige roller og funktioner, der skal udfyldes i en konstruktiv, dialogbaseret og åben proces.

Der er risiko for, at de mest talende teammedlemmer – som ikke nødvendigvis er de mest kompetente – kommer til at sætte dagsorden, og måske ender de med at blive teamets uformelle ledere.

Samtidig er risikoen, at de stille, tilbageholdende – men særdeles kompetente – medarbejdere kan føle sig overrulet og derfor trækker sig endnu mere i baggrunden. En sådan proces er selvsagt

uhensigtsmæssig, idet hverken team eller virksomhedsledelse opnår det fulde udbytte af teamets potentielle kompetencer.

Kommunikationen i et team

Kommunikationsmønstrene i et team kan ofte være præget af overvejende lineære tankeprocesser. Dette betyder, at teamet traditionelt tænker i mønstre som:

• rigtigt / forkert
• godt / dårligt
• muligt / umuligt
• sandt / usandt

Den lineære tankegang er på sin plads i rationelle sammenhænge, hvor der er brug for at katagorisere, ordne og ”diagnosticere”. Den lineære tankegang lægger sig op ad den positivistiske tænkning, og kan i udviklingssammenhænge være stigmatiserende.

Cirkulær tænkning har derimod til opgave at kvalificere den lineære tænkning. Cirkulariteten lægger op til flere fortolknings-muligheder og dermed til introduktion af flere ”virkeligheder”.

Cirkulær tankegang forhindrer, at man bliver ved med at træffe beslutninger ud fra det samme grundlag.

”No problem can be solved from the same consciousness, that created it!” (Albert Einstein)

Et team, der er trænet i både at tænke lineært og cirkulært, har evner til at indgå i kompetencerelationer, hvorimod udelukkende lineær tænkning inviterer til offer-relationer.

Cirkulær tænkning opkvalificerer den lineære tankegang.

Konklusion

Der er meget at lære for et nyt team eller sammenlagte team.

Det er oppe i tiden at tale om selvstyrende team, men i virkeligheden kræver et velfungerende team, at der især i begyndelsen af teamsamarbejdet tages hånd om den formelle organisering og udvikling af teamsamarbejdet, således at for meget ikke overlades til uformelle og skjulte processer, hvor kun få teammedlemmer er involveret i processen.

Det kan være en rigtig god investering, som kan forebygge mange frustrationer, at give ny-etablerede team hjælp til at komme godt fra start.

Et velfungerende team har utrolig mange gode kræfter, mens et dårligt fungerende team kendetegnes ved lav aktivitet, dårlig trivsel, høj sygefravær, manglende engagement, interne konflikter og meget mere.

En overvejelse værd er det, om virksomheden har råd til ikke at give teamsamarbejdet en god starthjælp.